Liebe Podcast-Gäste, schön, dass ihr in diese Folge hineingeschaltet habt. Heute habe ich einen Gast dabei, der mir total imponiert. Ich habe sein Buch gelesen, ich habe seine Hörbücher gehört und ihn auf LinkedIn angeschrieben. Willst du dabei sein? Und so knapp hat er geantwortet natürlich und das überrascht mich umso mehr, dass ich genau diesen Menschen heute hier als Gast im Podcast-Triebwerk auch begrüßen darf. Das ist Stefan Mehrath. Stefan, schön, dass du dabei bist. Erzähl doch mal von dir. Ja, hallo David. Erstmal herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich mega dabei zu sein. Was gibt es zu mir zu sagen?
Ich bin jetzt seit etwa 30 Jahren Unternehmer, habe Ende der 90er Jahre ein Internetunternehmen gegründet, habe dann auch Investoren gefunden. Wir sind gewachsen bis auf 30 Mitarbeiter. Dann habe ich eine Reihe von Fehlern gemacht, die ich damals erst mal nicht als Fehler erkannt habe. Allerdings mein Bankkonto hat mir irgendwann gesagt, dass ich Fehler gemacht habe. Sprich, ich bin 2003 in die Insolvenz gegangen. Das war für mich wirklich, wenn ich rückblickend drauf schaue, das Beste, was mir in meinem Berufsleben tatsächlich passieren konnte. Das hat mich dazu gebracht, mich zu hinterfragen. Was hast du eigentlich gemacht?
Habe ich gedacht, ich bin der beste Unternehmer unter dieser Sonne? Dann plötzlich habe ich das Feedback bekommen, nein, bist du nicht. Dann erst mal herauszufinden, was habe ich eigentlich falsch gemacht? Das hat mir nach und nach einen völlig anderen Blick auf das Unternehmersein eröffnet. Habe dann zwar gleich drauf nach der Insolvenz ein zweites Internetunternehmen gegründet, aber irgendwie nach zwei, drei, vier Jahren habe ich gemerkt, das Thema Unternehmersein ist viel spannender als Software und als Internet. Ich habe dann das zweite Unternehmen 2007, also nach vier Jahren, verkauft. Seither führe ich Unternehmercoach.
Als Unternehmercoach machen wir Seminare, Coachings, Braindress, Trainings für Unternehmer. Also Größenordnung von drei bis hundert Mitarbeitern etwa und nur die Inhaber. Im Laufe der Zeit waren etwas über eine fünfstellige Anzahl von Unternehmern bei uns Kunden, die wir im Laufe der Zeit begleitet haben. Darf ich noch mal ganz kurz zu dieser Geschichte zurückkommen? Es ist total spannend. Du hast gesagt, der größte Effekt oder Erfolg oder das, was dich zum Unternehmer gemacht hat, war das erste Mal, wo du festgestellt hast, das Bankkonto wird leerer. Was war das? Was hast du denn gemacht als erstes? Was war das erste Internetunternehmen?
Das erste Internetunternehmen am Anfang war das 1997 einfach nur Websites machen. Dann kurz drauf hat sich daraus rausgeschildt ein Content Management System. Das heißt, wir waren ein Content Management System Hersteller und haben dann gearbeitet, damals für Unternehmen wie Best Western, Airbus, die amerikanische Botschaft und so weiter. Also durchaus Unternehmen mit Rang und Namen. Dann haben wir Investoren gefunden. Zum einen ist in der Zeit die New Economy damals so ein Sinkflug übergegangen zwischen 2000 und 2003. Zum anderen habe ich strategische Fehler gemacht. Ich habe Führungsfehler gemacht. Ich habe versucht, obwohl ich 30 Leute hatte, alles selbst irgendwie mit eigenem Arbeitseinsatz hinzukriegen.
Ich habe dann 100, 110 Stunden in der Woche gearbeitet. Das ist ein endliches Konzept, weil ich war zwar damals viel jünger, aber der Körper macht trotzdem nicht ewig mit. Irgendwann war dann halt einfach Ende, Geld leer und auch Ende der Firma reich. Darf ich da noch mal reingehen in die Frage, du sagst Geld leer, Firma leer. Was mich ja viel interessiert, ich mache ja viel Verhaltensökonomie, was war schlimmer, das Geld oder das Gefühl der Ohnmacht? Die Ohnmacht war gar nicht mal so schlimm am Anfang, weil ich habe ja alle möglichen Maßnahmen getroffen. Nachdem ich gemerkt habe, es funktioniert nicht, habe ich angefangen, erst mal den Vertrieb zu schulen.
Dann bin ich selber wieder rausgegangen zum Verkaufen. Dabei habe ich gelernt, die Kunden wollen irgendwas anderes noch, als wir anbieten. Dann habe ich mich selber wieder hingesetzt mit dem Programmieren und neue Features in die Software eingebaut. Dann habe ich irgendwann mal Kosten gespart. Das heißt, ich habe eine unglaubliche Anzahl von Maßnahmen gemacht und hatte damals den Glauben, dass es was bringt. Keine von diesen Maßnahmen hat aber irgendwann was gebracht. Dann kam das Ohnmachtsgefühl irgendwann, nachdem all diese Maßnahmen immer zum gleichen Ergebnis geführt haben, nämlich das Konto wurde noch leerer.
Hast du bei dir selber gespürt, da kommst du an so ein totes Ende, dass das dann dazu geführt hat, dass du gesagt hast, ich muss mich neu strukturieren? Was war es wirklich? Das interessiert mich sehr. Das Konto ging immer weiter runter. Ich habe versucht, zu tun, zu tun, zu tun, zu machen, zu kämpfen. Nichts davon hat was gebracht. Dann gab es eine Phase, das war Ende 2002, wo eigentlich klar war, jetzt geht das Unternehmen in die Insolvenz. Ich hatte dann alle Mitarbeiter gekündigt. Dann habe ich erst mal erkannt, ich war kein wirklich guter Unternehmer. Wenn ich heute zurückblicke, ich wusste gar nicht, was macht ein Unternehmer eigentlich.
Damals kam dann die Entscheidung, ich habe angefangen, Bücher zu lesen, so 100, 150 pro Jahr in der Größenordnung über Unternehmensführung. Das sind mir dann im Dezember 2002 so ein paar Dinge schon aufgefallen, wo ich mir dachte, das ist ja interessant. Dann gab es nochmal so ein Aufbäumen und habe dann zwei Tage lang vielleicht 80 oder 100 Telefongespräche geführt. Nach diesen zwei Tagen hatte ich nochmal 100.000 zusätzliche Euro aufgetrieben, sodass es weitergehen konnte. Ich habe nochmal fünf Leute von den gekündigten reaktiviert und dann haben wir nochmal einen Schritt weitergemacht. Dann kam der nächste Tiefschlag im Februar 2003, wo ich mir gedacht habe, bei fünf Leuten braucht man ja eigentlich gar nicht so viele Neukunden, sondern kümmere dich mal um die Bestandskunden.
Ich habe dann die Bestandskunden alle eingeladen damals. Die kamen auch alle und habe versucht, denen deutlich zu machen, wir sind für euch da, machen einen geilen Service und blablabla. Die saßen alle mit verschränkten Armen so da und haben mit versteinerten Gesichtern angehört, was ich gesagt habe. Ich dachte mir, irgendwas ist verkehrt. Nach einer halben Stunde habe ich dann herausgekriegt, was verkehrt war. Die waren eben nicht gekommen, um meine Sprüche, was wir Tolles für sie tun wollen, anzuhören, sondern die waren eigentlich nur gekommen, um herauszufinden, wie kommen sie möglichst schmerzfrei von uns weg.
An diesem Punkt war mir klar, wenn auch nicht mal mehr die Bestandskunden wollen, dann ist das Unternehmen so tot. Toter kann es gar nicht sein. Das war dann der Punkt, wo klar war, es geht in die Insolvenz. Dann kamen langsam die Fragen hoch, was mache ich denn stattdessen. Es war klar, ich werde eine zweite Firma gründen. Der Tiefpunkt war wirklich, als ich merkte, die Bestandskunden wollen nicht mehr. Danach ging es eigentlich mit dieser neuen Idee schon wieder aufwärts. Die neue Idee war auch wieder eine Internetfirma? Es war erst mal auch eine Internetfirma, allerdings ohne den ganzen Ballast, den ich mit mir rumschleppte in dem anderen Unternehmen, wo ich nicht loswerden konnte an Kosten.
Zum Beispiel haben wir ein relativ teures Büro damals in der Innenstadt von Berlin gehabt. Der Vermieter hat sich geweigert, auf irgendwelche Verhandlungen reinzugehen. Das waren nicht damals 10.000 Euro oder sowas, was wir jeden Monat bezahlen mussten. Wenn du den Kostenblock nicht wegkriegst, halt schwierig. Andere Kostenblöcke, die auch nicht wegzukriegen waren. Dann gab es nur die Möglichkeit Insolvenz. Du hast gesagt, nach dem zweiten Internetunternehmen, wie ging es dann weiter? Ich habe dann praktisch das zweite Internetunternehmen verkauft. Das war 2007. Dann habe ich Unternehmercoach gegründet. Ich habe im Jahr 2007 das Buch »Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer« geschrieben.
Das ist dann Anfang 2008 rausgekommen. Ich habe erste Coachings schon seit 2004 gemacht, weil mich hat das mit Unternehmer sein interessiert. Nachdem die zweite Firma lief, so ab Mitte 2004, kamen plötzlich befreundete Unternehmer auf mich zu und meinten, ob ich ihnen mal helfen könnte. Im ersten Moment war ich total überrascht. Ich dachte mir, ich war doch gerade erst in der Pleite. Was willst du eigentlich von mir? Die Antwort, die ich bekommen habe, hat mich wirklich überrascht. Sie lautete, ich gehe demnächst pleite, wenn sich nichts ändert. Das heißt, du hast mir eine Erfahrung voraus, die verdammt wertvoll ist.
Ich dachte mir, okay, das ist jetzt auch eine Perspektive. Da wäre ich von alleine nicht draufgekommen. Ich habe mich mit denen zusammengesetzt. Ich konnte ihnen tatsächlich helfen. Erst war es eine Unternehmerin. Die war dann einen Tag bei mir. Sie war kurz vor der Insolvenz. Das Unternehmen von ihr gibt es heute noch. Sie hat es allerdings 2009 verkauft. Dann kam kurz darauf noch einer mit einem Unternehmen. Der führt sein Unternehmen heute noch. Der war damals auch kurz vor der Insolvenz. Es hat sich einfach herumgesprochen. Am Anfang war das gar kein Business-Modell. Die ersten zwei, drei Coachings habe ich sogar umsonst gemacht, weil das meine Freunde und Bekannten waren.
Irgendwann habe ich gemerkt, das macht aber viel mehr Spaß als Software und viel mehr Internet. Dann war die Frage, wie mache ich ein Business-Modell raus. Ich habe ein Buch geschrieben und 2007 im August Unternehmercoach gegründet. Abdem das Buch im März 2008 rauskam, ging es dann richtig los. Das finde ich total interessant aus verschiedenen Gründen. Ich habe auch ganz viele Fragen. Würdest du sagen, das Buch oder das, was du danach gemacht hast, hast du durch Schmerz gelernt? Es gibt ja diesen Satz, man hat selbst die Erfahrung gemacht. Das Buch ist dadurch auch entstanden. Mit auch. Das war einerseits der eigene Schmerz.
Bis ich das Buch geschrieben hatte, hatte ich bestimmt schon 50 Coachings oder sowas hinter mir in dieser Größenordnung. Da haben sich einfach ganz viele Themen wie zu viel arbeiten, kein Geld auf dem Konto, die Strategie funktioniert nicht mehr, die Führung mit den Mitarbeitern funktioniert nicht mehr. Die haben sich einfach immer wieder wiederholt. Das habe ich dann sozusagen da reingebündelt. Das Buch war nicht meine Erfahrung, sondern dass es auch ein Internetunternehmen wurde. In dem Buch ist eher meiner Faulheit zu verdanken. Internetunternehmen kenne ich am besten oder kannte ich damals am besten. Deswegen ließ ich darüber am einfachsten eine Geschichte schreiben.
Ich hätte auch einen Handwerker oder irgendwas anderes nehmen können oder ein Industrieunternehmen. Aber da kannte ich mich halt nicht so gut aus damals. Deswegen habe ich dann das Internetunternehmen genommen, um mehr Arbeit zu sparen. Verstehe ich. Total klug. Jetzt komme ich aber nochmal darauf zurück. Du hast ja gesagt, die ersten Leute, die auch mit dir gesprochen haben, die hatten das gleiche Problem. Die haben sich quasi in dem gleichen Moment befunden, wo sie gesagt haben, ich weiß nicht weiter. Was hast du denen erzählt? Hast du denen gesagt, das kenne ich? Was waren denn die Tipps, wo sie dann am Ende gesagt haben, okay, das ist super, danke.
Was waren das für erste Themen, die du denen gesagt hast? Vor allen Dingen interessiert mich dahinter, diesen Aufbruch von Alt zu Neu und daraus etwas Großes zu erwachsen. Das ist ja so ein Moment, ich glaube, den kennen ganz viele, wo sie in einer wabernden undurchsichtigen Situation sind, wo sich daraus dann erst langsam etwas bildet. Das ist, glaube ich, die wichtigste Phase in dieser Neufündung. Was war das? Ich glaube, es ging gar nicht darum, was ich den Leuten gesagt habe. Natürlich hatte ich die eine oder andere Methodik, die ich ihnen nahegebracht habe. Das war aber nicht der Punkt. Der Punkt war, was ich bei mir selbst auch erfahren hatte, in so einer Situation ist man meist nicht ehrlich zu sich.
Man fängt an, sich die Dinge schönzureden. Demnächst kommt ja der nächste Auftrag und dann ist alles wieder gut und so weiter. Das passiert nicht. Wenn es einmal passiert, dann ist in drei Monaten das gleiche Problem wieder da. Ich habe dann Leute kennengelernt, zum Beispiel mit den Finanzen, die haben einfach nicht mehr hingeguckt. Da war einer dabei, der hatte hinter seinem Schreibtisch einen großen Schrank. Wenn Post kam, die nach Rechnung aussah, ging diese Post ungeöffnet in diesen Schrank hinter sich. Ab und zu stand dann mal ein Typ vor der Türe. Der wollte Geld. Das war der Gerichtsvollzieher. Dann hat er denen ein paar Euro in die Hand gedrückt.
Dann war der wieder weg und dann hat er so weitergemacht. Unvorstellbar. An dieser Stelle einfach mal hinzugehen und zu gucken, wie es wirklich aussieht mit den Finanzen und sich da ehrlich zu machen. Da hängt ja ganz viel Scham oft dahinter. Dass der Partnerin beispielsweise zugestehen und zu sagen, ich bin nicht der große Unternehmer, den du geheiratet hast, sondern ich bin eigentlich Pleite. Da ist ja Scham dahinter. Sich damit auseinanderzusetzen und dieses Ehrlichwerden gegenüber sich selbst, das ist, glaube ich, der entscheidende Schlüssel. Alles andere ist dann nur noch methodisches Umsetzen. Das ist langweilig.
Da hast du recht. Also würdest du sagen, als Unternehmer muss ich die Fähigkeit haben, Resilienz zu entwickeln. Resilienz und gerade spezifisch diese Ehrlichkeit an unterschiedlichen Stellen. Ich erlebe so oft, die Leute haben zum zweiten Unternehmen gegründet. Beide haben einen Anteil von 50 % und vertragen sich nicht mehr richtig. Dann stellen sie sich dem Problem nicht und ziehen das Problem über fünf oder zehn Jahre raus und haben permanent Stress, wenn sie Strategie machen wollen. Der eine will nach rechts, der andere will nach links. Das funktioniert so nicht. Dann macht sie lieber noch einen Strategie-Workshop und noch ein Meeting, anstatt sich irgendwann mal hinzusetzen und zu sagen, so geht es nicht.
Wir kommen nicht miteinander klar. Also nicht die Strategie ist das Problem, sondern wir beide sind das Problem. Dann kann ich hergehende Mediation machen oder ich mache zwei Geschäfte draus. Da gibt es ja unterschiedliche Möglichkeiten. Das fängt erst einmal damit an, dass ich ehrlich bin und sage, so wie es jetzt mit diesem Partner funktioniert, funktioniert es nicht mehr weiter. Also diese Reflexion und Resilienz. Klar, Reflexion. Ehrlich zu sich selber sein. Ich glaube, das ist auch ein deutsches Problem. Erlaubt mir, dass ich so ehrlich bin an der Stelle. Das haben wir von früher so gelernt. Wenn das nicht funktioniert, dann ist das schlecht.
Wir erlauben uns dann nicht, diese Fehler zu machen. Du hast ja auch gerade gesagt, du hast selber Fehler gemacht und du gehst sehr offen damit um. Ich finde das total gut, weil das zeigt eigentlich, wir sind Menschen, wir dürfen Fehler machen und im Laufe unseres Lebens, und wir haben nur ein einziges davon, will man doch das Beste rausholen. Absolut. Das war bei mir tatsächlich eine bewusste Entscheidung, wie ich mit den Fehlern umgehe. Das war ja damals 2003 mit der Insolvenz. Da konnte man durchaus noch bestimmte Suchergebnisse bei Google löschen lassen. Das heißt, es wäre gerade noch so möglich gewesen, die Insolvenz unterm Teppich zu kehren und alle Sachen, die darauf hinweisen, verschwinden zu lassen.
Dann habe ich mir aber gedacht, dann bist du permanent mit allem, was du machst, dauernd in der Angst unterwegs. Irgendjemand kriegt es doch raus und es kostet unglaublich Energie. Du musst ja die ganze Zeit verstecken. Irgendwann habe ich mir gedacht, nein, das mache ich genau umgekehrt. Ich gehe proaktiv offen damit um und sage, ich war in der Insolvenz. Ich habe daraus gelernt XYZ und deswegen mache ich es jetzt anders. Ab dem Moment kamen eigentlich Leute nur noch auf mich zu und sagten, hey, geil, dass du das so offen ansprichst. Ich glaube, problematisch, und die gibt es natürlich auch, sind Leute, die sagen, ja, ich bin da in die Insolvenz gegangen, weil ich hatte einen blöden Mitarbeiter, der war schuld, oder die Bank war schuld, oder die Wirtschaftslage.
Kein Eingeständnis. Ja, also in dem Moment, wo hinter der Insolvenz eine Selbstverantwortung ist und was daraus gelernt wird, in dem Moment finde ich es unglaublich wertvoll. Das finde ich total interessant. Aber das heißt, du sagst auch ganz bewusst, ich ecke an. Klar. Es gibt ein paar wenige, die sagen, der Typ war mal insolvent. Wieso soll ich mich von dem jetzt als Unternehmer coachen lassen? Der weiß doch selbst nichts. Die gibt es. Wobei ich mir denke, hey, Alter, das war vor 23 Jahren. Ich habe ein bisschen was gelernt zwischendurch, aber gut, ist halt so. Ja, aber das ist auch wieder eine Sache der Einstellung.
Ich glaube, solche Kunden willst du auch gar nicht haben, die einfach schlichtweg überhaupt nicht bereit sind, über diese 23 Jahre hinweg auch das Positive zu sehen. Genau. Jetzt hast du ja gesagt, Internetunternehmen und Unternehmer coachen. Ich finde das eine total tolle Entwicklung. Ich hatte ja eben auch gesagt, dein Buch habe ich gelesen und mehrfach gehört. Die Phase, die mir immer wieder im Kopf hängen geblieben ist, es gibt ja diese drei Typen in einem Unternehmen. Der Selbstständige, der ja alles macht. Dann gibt es den Manager. Ich stelle mir immer dieses Boot vor. Du hast so ein Boot mit drei Mastern. Oben hast du den Ausguck.
Du weißt, der Unternehmer sitzt ganz oben, der guckt in die Ferne und weiß, wohin es geht. Das ist ja, glaube ich, auch genau so hast du es beschrieben. In der Mitte hast du den Manager. Der muss unten die Leute anleiten, damit das Boot, wenn wir jetzt eine Galera hätten und kein Segelboot, dass die auch alle in die gleiche Richtung gehen. Ist das heute immer noch so, oder findest du, das hat sich etwas gewandelt? Ich glaube, ich habe ja Unterschieden nicht zwischen drei Menschen, sondern drei Rollen. Gerade bei Gründern ist es ja so, die haben ja alle drei Rollen gleichzeitig inne. Deswegen wissen die auch selten, wo ihnen der Kopf steht, weil sie alles gleichzeitig machen.
Wenn das Unternehmen größer wird, dann muss ich immer mehr die Rolle des Unternehmers einnehmen. Als Unternehmer habe ich bestimmte Aufgaben, wie Strategie entwickeln, zu überlegen, in welche Richtung soll sich die Kultur im Unternehmen entwickeln und solche Dinge. Als Manager eher Ziele verfolgen, dafür sorgen, dass die Ziele erreicht werden, Leute, Systeme schaffen und so weiter. Als Fachkraft Dinge umzusetzen. Das sind aber Rollen. Ich glaube, was heute stärker der Fall ist, ist das Management Rollen, Teilaufgaben, wie Zielsetzung und so eher von Fachkräften ausgeführt wird. Das heißt, dass sehr viel mehr Kompetenz zu Fachkräften wandert.
Ich glaube auch, dass ein Teil der Strategieentwicklung nicht mehr nur beim Unternehmer liegt. Als ich das Buch damals geschrieben habe, vor 20 Jahren, da war die Welt noch vergleichsweise langsam. Wenn die Welt langsam ist, dann mache ich einmal eine Strategie und verfolge die 10, 20 Jahre und das funktioniert einigermaßen. Heute mit diesen schnellen Umbrüchen durch KI, durch Robotik, durch Lieferketten, die jetzt gerade gestört sind und so weiter, muss ich ja unter Umständen im drei oder sechs Monatstakt meine Strategie anpassen. Das heißt, es muss viel mehr Strategiearbeit im Unternehmen geleistet werden, was den Unternehmer zur Überlastung bringen würde.
Die einzige Lösung an dieser Stelle ist, die Strategiearbeit auf mehrere Schultern zu verteilen. Was ich in größeren Firmen machen muss, aber mein Hauptfokus sind diese drei bis 100 Mitarbeiterfirmen. Da war es bislang hauptsächlich beim Unternehmer und jetzt muss es halt auch umverteilt werden. Gerade so eine Frage, wo setzt sich KI im Unternehmen ein, was ja auch eine strategische Frage ist. Das kann ein Unternehmer mit 100 Leuten nicht mehr allein entscheiden. Das geht gar nicht, weil der weiß gar nicht im Detail, was die Leute eigentlich machen und wo man KI einsetzen kann. Diese Kompetenzen wandern runter zu den Fachkräften und zu den Managern.
Das heißt, da gibt es schon eine Verschiebung, aber ich glaube, diese Grundrollenaufteilung zwischen Fachkraftmanager und Unternehmer ist immer noch hilfreich, um überhaupt mal zu verstehen, hier gibt es unterschiedliche Aufgaben. Finde ich interessant, weil da geht mir natürlich gerade im Kopf rum. Ich hatte tatsächlich vor unserem Podcast noch einen Termin und da ging es genau darum, KI empfand ich immer, dass es vom Unternehmer verstanden werden muss, weil der muss ja selbst auf die Idee kommen zu sagen, wir setzen das ein. Oder du hast einen Manager, der sagt, pass auf, KI ist eine gute Sache, lass uns das im Unternehmen einsetzen, sagt er ja dann zum Unternehmer.
Tatsache ist aber, dass wenn Fachkräfte davon hören, die sich vielleicht gar nicht so sehr damit auseinandersetzen, weil sie ja doch eigentlich ihren Job machen sollen, die dann aber plötzlich irgendwie hellhörig werden, weil es heißt, ich könnte ersetzt werden, dann erzeugt das bei denen plötzlich die Dissonanz, warum soll ich mir jetzt noch Mühe geben. Das hatte ich genau gerade bei einer Beratung und es kam genau diese Situation und es war ein Programmierer, der hat gesagt, also nee, dann mache ich nichts mehr. Wie siehst du das, wie nimmst du das wahr? Also ich meine, die Logik ist aus Mitarbeiterperspektive absolut nachvollziehbar.
Ich sehe, wenn ich jetzt meinen Arbeitsplatz hier auf die KI übertrage, dann mache ich mich ja selbst überflüssig und dann werde ich hinterher gekündigt und das ist ja dumm. Dann gibt es alle möglichen mehr oder weniger offenen Verweigerungsformen, warum es gar nicht möglich ist, den Arbeitsplatz in die KI zu übertragen und so weiter. Das gibt es und ich glaube, an dieser Stelle braucht es eine Klarheit und das muss jeder Unternehmer natürlich für sich entscheiden. Das haben wir schon vor drei Jahren bei Unternehmercoach gemacht. Ich habe eine Garantie ausgesprochen, dass niemand wegen KI gekündigt wird. Das heißt, mir geht es nicht darum, wenn jemand seinen Arbeitsplatz an die KI überträgt, dann schmeiße ich die Person nicht raus, sondern ich denke mir, das ist echt ein cooler Mitarbeiter, der mitdenkt und weiß, wie man das an die KI überträgt.
Der findet bestimmt noch andere Sachen, die er auch an die KI übertragen kann. Der ist super wertvoll, also behalte ich die Person. Das ist wichtig. Ich habe das entschieden, meinen Mitarbeitern klar und offen zu kommunizieren. Es wird niemand wegen KI gekündigt. Wenn ich das als Unternehmer nicht mache, dann setzt genau dieser Angstmechanismus ein, den du gerade beschrieben hast. Ich muss das als Unternehmer entscheiden, in welche Richtung will ich gehen. Will ich das mit der Angst haben oder will ich die Leute motivieren, um zu sagen, das ist ja richtig geil mit der KI und dann muss ich bestimmte Dinge, die mir eigentlich keinen Spaß machen, gar nicht mehr machen, weil das kann ich an die KI übertragen und kriege eine ganz andere Dynamik.
Das ist letzten Endes Unternehmerentscheidung, welche Dynamik will ich. Darf ich da einen Use Case mit reinbringen? Ich finde das interessant, weil mich interessieren würde, wie siehst du das? Also auch der Fall, Industrieunternehmer. Wir wissen, dass das seit der Pandemie Schwierigkeiten macht, dass ein Industrieunternehmen wieder in die Zahlen kommt. Das ist auch generell der Fall. Das wird jetzt nicht nur bei einem so sein. Natürlich müssen die Entscheidungen treffen. Unternehmer müssen die Entscheidung treffen, zu sagen, gut, wir brauchen jetzt vielleicht gewisse Fachkräfte nicht mehr oder wir würden sie gern behalten, aber es geht einfach nicht.
Dann machst du Commitments, der Rest bleibt, der gibt Gas, will, dass das Ding weiterläuft. Das ist ja ganz stark auch. Jetzt kommt der Mensch aber auf die Idee und sagt, gut, jetzt brauche ich aber vielleicht diese Anzahl, die ich jetzt gekündigt habe, auch nicht mehr, weil ich habe gehört, KI kann das besser machen und er versucht irgendwie dadurch die Zahlen zu verbessern. Er konnte einfach nichts anderes machen. Was sagst du dem dann? Was würdest du so einem Menschen sagen, der, sagen wir mal, mit dem Rücken so ein bisschen zur Wand steht? Also das sind Situationen, die sind einfach Fakt für den Moment jetzt.
Also ich war ja auch mal in dieser Vorinsolvenz-Situation und den größten Fehler, den ich damals gemacht habe, war, dass ich, als ich gemerkt habe, das funktioniert nicht so richtig, dann habe ich von den 30 Leuten drei rausgeschmissen. Dann habe ich gedacht, das funktioniert, hat aber nicht funktioniert. Dann kamen noch mal vier hinterher. Dann kamen zwei Monate später noch mal zwei hinterher. Das heißt, ich habe so eine Salamitaktik gemacht, habe immer gehofft, ich könnte möglichst viele Mitarbeiter halten und auf der Mitarbeiterseite kam an, in zwei Monaten schmeißt du sowieso wieder drei von uns raus. Das heißt, die waren komplett demotiviert.
Das heißt, es gibt solche Situationen, die du beschreibst, wo ich als Unternehmer mich von Mitarbeitern trennen muss, weil es sich einfach nicht mehr rechnet, weil es nicht mehr funktioniert. An dieser Stelle macht es bitte einmal. Lieber mehr als zu wenig. Also vermeid diese Salamitaktik. Zum einen wirst du danach wahrscheinlich eh noch mal Leute rausschmeißen und zum anderen, und das ist so super wichtig, demotiviert dein Team, wenn du das einmal sagst und sagst, wir machen jetzt hier einen klaren Schnitt und jetzt Restteam. Wir bauen gemeinsam auf. Dann hast du eine Chance, da noch eine Dynamik reinzubringen. Aber wenn du dann nach zwei Monaten wiederkommst, ist jede Dynamik hin.
Total legitim. Was rätst du ihm dann? Der Unternehmer, der ist ja meistens, wenn er die Situation hat, hat ich selber auch schon, gebe ich offen zu, dass ich gesagt habe, aufgrund der Situation, ich musste etwas verändern. Veränderung, Transformation ist ja auch erst einmal für mich selber wichtig, aber auch für die Menschen, die mit mir diesen Weg gehen. Ich fand das schlimm, dass das erste Mal, also wenn wir schon von Kündigung reden, jemandem zu sagen, dass er nicht mehr mitmachen darf. Also ich sehe das so wie, da bin ich als 43er immer noch wie so ein 43-Jähriger, der ich jetzt bald werde, immer noch wie ein Kind.
Das heißt, ich will ja gar nicht, dass jemand aus meinem Sandkasten rausgeht. Es hat ja Spaß gemacht, mit dem zu spielen, wenn wir mal in dieser Analogie bleiben. Jetzt muss ich den Menschen aber sagen, tut mir leid, ich habe keine Förmchen mehr für dich. Das ist ja traurig, man will das ja eigentlich nicht. Das liegt ja gegen der menschlichen Natur. Wie kannst du einem Unternehmer sagen, hey, das ist nicht schlimm, welche Worte sollte ich wählen, mit welchen Bedenken gehe ich als Unternehmer auch abends ins Bett, wenn ich das vielleicht am nächsten Tag machen muss? Ja, was heißt das nicht schlimm? Also wenn ich jetzt, ich sage mal, Outplacement-Berater bin oder wenn ich in der Personalabteilung im Konzern sitze, die machen das täglich, dass sie Leute irgendwie kündigen.
Da ist das Alltagsbusiness, die schlafen auch danach gut. Aber ein Kleinunternehmer, der das alle paar Jahre vielleicht mal zu tun hat oder vielleicht alle 10 oder 20 Jahre mal, für den ist das eine unglaublich belastende Situation. Und natürlich beschäftigt einen das und natürlich kann man danach nicht gut schlafen. Ich glaube, was man für sich an dieser Stelle braucht, ist eine Unterscheidung zwischen ich als Mensch, Stefan, der mit diesem Mitarbeiter, der vielleicht gehen muss, irgendwie tolle Erlebnisse hatte, vielleicht sogar befreundet ist und wo dann emotionaler Schmerz zukommt. Das ist so die eine Seite. Und ich als Unternehmer, der eine Verantwortung für das Unternehmen hat und für auch die anderen Mitarbeiter, die dableiben.
Und ich habe die Verantwortung dafür, denen in vier oder sechs Monaten nicht auch sagen zu müssen, du darfst auch nicht mehr mitspielen. Und deswegen bin ich gezwungen, in dieser anderen Rolle alles dafür zu tun, dass die anderen bleiben können. Und ich glaube, diese Unterscheidung klar zu haben und dann auch im Gespräch zu sagen, also hey, pass auf, als Stefan und was uns persönlich miteinander verbindet, mir tut es total leid. Als Unternehmer habe ich eine andere Aufgabe jetzt, die mir nicht gefällt. Es ist aber meine Aufgabe. Das heißt wirklich, diese beiden inneren Identitäten, diesen inneren Konflikt zum Ausdruck zu bringen.
Das macht es meist erst mal für einen selbst einfacher. Für den Mitarbeiter ist es eh ätzend. Ich meine, wenn er gekündigt wird, ist ihm egal, ob dann auch die großen schönen Worte außenrum mitgegeben werden. Klar, ich meine, es gibt auch richtig üble Kündigungen. Aber Kündigung ist Kündigung erst mal aus Mitarbeiternperspektive. Im Grunde, wenn man mit dem Mensch gut klarkam, ich glaube, dann hat man immer eine gute Kommunikationsbasis. Wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist und wenn Dinge passiert sind, die nicht hätten passieren dürfen, dann geht man, glaube ich, auch menschlich anders damit um. Man will ja immer den guten Mitarbeiter haben und auch den guten halten.
Du hast doch gerade gesagt, du hast eine Situation. Ich will jetzt nicht nur auf dem Schlechten rumreiten. Wir reden jetzt hier von Kündigungen und von Dingen, die schwer sind. Aber da noch mal eine Frage zu. Jetzt hast du vielleicht die Situation, du hast ein Teil weg. Den musstest du. Es ging nicht anders. Jetzt haben die anderen die nächste Angst. Wie motivierst du den Unternehmer? Wie motiviert man den Mitarbeiter? Das ist ja für die Zuhörer interessant. Was sagst du denen? Also beim Unternehmer wieder zurück. Es geht nicht darum, was ich ihm sage, sondern wenn der Unternehmer erst mal für sich Klarheit gefunden hat.
Wenn er für sich ehrlich zu sich selbst ist. Wenn er weiß, also nicht aus Hoffnung, da könnte eine neue Strategie funktionieren, sondern wenn er wirklich durchgerechnet hat, auch im Worst Case kommen wir so durch. Dann schafft er sich dadurch selbst eine innere Sicherheit. Mit dieser inneren Sicherheit muss er jetzt ins Team reingehen und diese Sicherheit ausstrahlen. Ich wechsle jetzt mal in einen anderen Bereich. Aber ich glaube, auf der militärischen Seite oder im Militär das absolut schwierigste Manöver, was es da gibt, ist ein geordneter Rückzug. Ich meine, man erinnert sich Napoleon, als er aus Russland zurück ist.
Das war nicht ganz geordnet. Ergebnis ist, da war kaum mehr jemand übrig von seiner Grande Armee. Das ist wirklich das schwerste Manöver überhaupt und das fordert vom Unternehmer alles ab. Ich glaube, das ist einmal eine Ansage ans Team. Ich habe das durchgerechnet. Glaubwürdigkeit gewinnen und da klarzumachen, in diese Richtung geht es. Wenn das Unternehmen kleiner ist, ist es auch unglaublich wichtig, mit allen noch mal ein Einzelgespräch zu führen und da reinzuhören. Nicht um den Motivationsguru zu machen, sondern reinzuhören. Welche Ängste sind denn da gerade und wie geht es den Menschen? Einfach da sein an der Stelle, das ist ein ganz zentraler Schlüssel.
Ich glaube, das Thema Dasein und Kommunikation mit den Mitarbeitern in einem Unternehmen wird immer wertvoller. Ich würde noch mal auf das Thema KI kommen, weil das ist ja auch immer ein Teil, der im Triebwerk eine Rolle spielen wird. Nicht nur Wertschöpfung an sich. Künstliche Intelligenz ist ja etwas, wo ich aber auch feststelle, dass das noch nicht überall angekommen ist. Also klar, CGPT tippt einen Text. Viele machen ihre Bewerbungen damit oder versuchen, eine E-Mail zu schreiben. Das gibt es ja die dollsten Fälle, aber so richtig geht es ja soweit, dass man damit alles programmatisch verändern kann. Man kann sich seine eigene Welt bauen.
Wie siehst du diese Entwicklung? Hast du da schon, also nicht nur als Stephan Erfahrung gehabt, sondern sind dir schon Unternehmer gekommen, die gesagt haben, wie gehen wir denn jetzt damit um? Hast du, Stephan, gibst du denen Ratschläge, was künstliche Intelligenz betrifft? Du hast ja ein Internetunternehmen gehabt. Ich denke, diesen exponentiellen Wachstumsgrad, den wir ja gerade sehen, bekommst du ja auch mit. Klar. Also ich meine, was jetzt KI anbetrifft, man muss nur mal in YouTube reingucken. Da kommt wirklich jeden Tag entweder ein neues Tool auf den Markt oder bei einem der bestehenden Tools, ob das jetzt CGPT oder Cloud oder Gemini oder was auch immer ist, kommt ein neues Feature dazu.
Da passiert permanent was. Da muss ich natürlich dranbleiben und schauen, was ist für mein Unternehmen einsetzbar. Da unterscheiden wir bei Unternehmercoach intern zwei Arten. Es gibt einerseits das, was ein Mitarbeiter für sich selbst an seinem eigenen Arbeitsplatz optimieren kann. Beispiel, wir haben jemand, der Verträge mit den Hotels für unsere Seminare macht. Jetzt haben wir bestimmte Anforderungen an Seminarhotels, bestimmte Preisgrenzen und so weiter. Dann kommt irgendwann, wenn eine Anfrage in ein Hotel gestellt wurde, so ein elendlanges Angebot zurück, das bislang mühsam mit irgendeiner Checkliste abgeglichen werden muss.
Dann ist sie hergegangen, hat das Ganze praktisch in die KI reingepackt und jetzt passiert das innerhalb von einer Minute automatisch. Ich habe da überhaupt nie drüber nachgedacht, weil ich wusste gar nicht genau, was sie da eigentlich macht. Ich bin nicht so tief drin. Das heißt, auf der Mitarbeiter-Ebene versuche ich die Mitarbeiter zu fördern und zu inspirieren, selbst ihren eigenen Arbeitsplatz effizienter zu machen mit KI. Das ist die eine Seite. Dann gibt es das unternehmensübergreifende. Zum Beispiel haben wir ein Customer Relationship Management System, wie viele andere Unternehmen auch. Da arbeiten jetzt bei uns etwa 12-15 Leute mit dem Ding.
Wenn jetzt einer anfangen würde, das Ding komplett umzuprogrammieren, dann wäre das doof. Das heißt, das muss logischerweise koordiniert ablaufen. Da haben wir einen externen Berater, der uns genau für solche Automatisierung und KI-Sachen an dieser Stelle unterstützt. Das mache ich auch nicht selbst an dieser Stelle, weil meine Aufgabe sehe ich tatsächlich eher woanders im strategischen Bereich. Ich habe das initiiert und gesagt, das mache ich. Aber ich bin noch nicht mal bei den Meetings dabei. Aber kontrollst du das dann? Würdest du das tun? Nein, ich habe noch eine Co-Geschäftsführerin, die das macht. Okay, das ist super.
Ein bisschen Aufteilung auch. Würdest du auch sagen, es ist immer gut, jemanden zweiten bei sich zu haben im Unternehmen? Ab einer bestimmten Größenordnung auf jeden Fall. Allerdings das Wichtigste ist, also man muss sich mit dieser Person blind verstehen. Wenn das nicht der Fall ist, dann macht man es lieber alleine. Es ist weniger Arbeit. Jetzt eine harte Frage. Woran machst du es aus, dass du jemandem blind vertrauen oder dass sie dich blind versteht? Das hat sich über den Lauf der Zeit entwickelt. Sie hat als einfache Mitarbeiterin 2019 angefangen. Dann war sie nochmal stellvertretende Serviceleitung, Serviceleitung, Progress, Geschäftsführerin.
Sie hat sich in jedem Bereich bewährt. Das ist sozusagen meine Beobachtung. Natürlich habe ich das auch gefördert, was dahinführt. Einmal in der Woche habe ich eine Stunde lang mit ihr ein Gespräch, wo es nicht nur um irgendwelche Sachthemen geht, sondern auch um persönliche Themen. Wie verstehen wir Führung? Dann haben wir einmal im Monat einen ganzen Führungstag, wo wir unsere Führungsmethoden gegenseitig reflektieren. Dadurch entsteht ein gemeinsames Verständnis. Über das gemeinsame Verständnis kann man sich blind vertrauen. Finde ich total stark. Ich merke, wie in einem harmonischen Stück, einem Musikstück, du da von Anfang bis zum Ende durchgehst.
Man merkt, dass du das mit einer Intensivität machst. Finde ich echt total schön. Du hast gerade von Rollen gesprochen. Ich würde langsam zum Abschluss des Podcasts kommen. Rollen heißt, ich schlüpfe in diese Persona hinein. Ich werde jemand. Ich bin die Fachkraft. Ich bin der Manager. Ich bin der Unternehmer. Würdest du sagen, dass das auch der Bezug zu dir selber sein muss? Klar, wir machen das jetzt nicht nur, um Geld zu verdienen, sondern wir identifizieren uns auch damit. Absolut. Ich meine jetzt einfach nur, um Geld zu verdienen. Es gibt immer mal wieder schwierige Situationen im Unternehmen, wo ich entweder mehr arbeiten muss, vollen Einsatz zeigen muss, wo ich in irgendwelche Konflikte reingehen muss.
Dann ist immer die Frage, wo die Motivation herkommt. Die kommt nicht nur aus dem Geld. Es gab mal eine über 20 Jahre alte Untersuchung, wo sie mal geguckt haben, was die Motive von Unternehmern sind. Dinge umsetzen, Vision verwirklichen, keine Ahnung. Es waren elf verschiedene Motive. Das Geld war das Elfte von den Elften. Es hat auch eine Rolle gespielt, aber es war die unwichtigste Rolle. Ich glaube, es braucht immer eine gewisse Begeisterung für das, was man tut. In meinem Fall eben Unternehmern helfen und Unternehmer voranbringen. Wenn die nicht da wären, dann könnte ich die Bude zumachen, ehrlicherweise. Macht keinen Sinn.
Ich stelle zum Abschluss, so habe ich es vor, meinen Gästen immer eine sehr philosophische Frage. Wer bist du ohne deine Position und ohne deinen Namen? Das ist eine interessante Frage. Zum einen stellst du es jemandem, der sieben Jahre Philosophie studiert hat. Von daher passt eine philosophische Frage zusammen. Zum anderen mache ich jeden Morgen eine Übung. Diese Übung heißt, verabschiede dich von all dem, was du hast. Das Problem ist, dass wir uns ganz oft an äußere Sachen binden. Wenn ich ein größeres Unternehmen habe, bin ich toller, als wenn ich ein kleineres Unternehmen habe. Wenn mein Aktiendepot gestiegen ist, fühle ich mich toller, als wenn es gefallen ist.
Wenn ich mit einer tollen Partnerin zusammen bin, fühle ich mich toller, als wenn ich allein bin. Das heißt, wir machen uns an äußeren Dingen fest. Es ist schön, solange die äußeren Dinge da sind, aber die können ja auch verschwinden. Dann entsteht eine Angst vor dem Verschwinden. Aus der Angst entstehen in der Regel ziemlich dumme Handlungen. Ich glaube, als Unternehmer muss man lernen, angstfrei zu agieren. Aus dem Grund verabschiede ich mich jeden Morgen in einer Gedankenreise von meinem Unternehmen. Was wäre, wenn das Unternehmen nicht mehr da wäre? Ich gehe noch ein Stück weiter. Was wäre, wenn mein Vermögen nicht mehr da wäre?
Und so weiter. Dann sitze ich mal ganz blatt gesprochen am Ende auf einer grünen Wiese. Am Anfang ist erst mal Trauer da, weil das alles weg ist. Nach dieser Trauer kommt dann ein Spielkind in mich hoch und denkt sich, geil, ich kann komplett neu anfangen. Dieses Innere, diese Haltung aus der Trauer, aus dem Verlust heraus, was neu anfangen zu können und was neu anfangen zu wollen, das ist ein ganz wichtiger Kern von mir. Das würde ich sagen, macht mich aus. Du bist der Stefan, der auf der Wiese sitzt und weiß, jeden Tag, wenn du neu beginnst und wenn du nichts hättest, du wüsstest, du hast dich. Richtig? Das ist die Botschaft?
Ja. Finde ich super. Stefan, das war eine wunderbare Podcast-Folge. Ich bedanke mich sehr herzlich bei dir, dass du teilgenommen hast und an die Gäste da draußen. Mich würde es natürlich freuen, wenn ihr diese Folge teilt, wenn ihr abonniert und wenn ihr einfach dabei seid bei solchen Gästen wie Stefan. Ich bedanke mich bei euch fürs Zuhören und sage bis zur nächsten Ausgabe. Danke für die Einladung, David. Sehr gerne.