Herzlich willkommen zu dieser neuen Folge in unserem Podcast Triebwerk. Heute geht es darum, mit einem Gast zu sprechen, der nicht nur auf der Suche nach sich selbst ist, sondern auch ehemals Center Antriebe GmbH Strategiechef gewesen ist und festgestellt hat, die Welt, wie wir sie bisher gekannt haben, hat eigentlich schon aufgehört zu existieren. Wir haben es nur noch nicht gesehen. Ich begrüße mit euch Michael Hösterei. Michael, ich habe jetzt mal diese steile These gewählt. Wieso komme ich da drauf, wenn ich an dich denke? Ja, hallo zusammen. Also herzlichen Dank für die Anleitung. Das ist ja ein starker Einstieg.
Die Welt, die nicht mehr ist. Sagen wir es mal so, ich befasse mich halt mit Organisationsentwicklung, mit der Tragfähigkeit von Organisationen und warum Organisationen funktionieren oder nicht funktionieren. Und je nachdem, wen man fragt, dann bekommt man die Antwort, wieso? Hier funktioniert ja alles oder hier funktioniert nichts. Das Erste sind die Geschäftsführer meistens und das Zweite sind dann die Arbeitnehmer. Und dann muss man sich mal überlegen, womit hängt das eigentlich zusammen? Und das ist eigentlich so ein bisschen das Thema, wo ich mich seit meinem Studium schon mit beschäftigt habe. Was ist dieser Unterschied und was macht denn überhaupt Unternehmen tragfähig?
Und damals, natürlich bin ich die klassische Laufbahn mit Karriere durchlaufen und bin dabei fürchterlich ermüdet. Das hat mich einfach müde gemacht. Also wir haben die Erfolge eingefahren, die man einfährt, was auch immer man als Erfolg definieren wird. Ich habe ein Erfolgsgefühl gehabt. Es hat mich aber auch traurig gemacht, weil es war nicht erfüllend. Es war irgendwie leer. Und diese Lehre hat dann zu einer Ermüdung geführt, dass ich gesagt habe, eigentlich habe ich gar keine Lust mehr, so richtig das zu machen. Wir versuchen hier etwas aufrechtzuhalten, da fehlt was. Lass mich da nochmal ganz kurz drauf einsteigen.
Bevor wir jetzt in diese Ermüdung hineinkommen, da sind wir schon sehr fortgeschritten. Was hast du studiert? Ich habe studiert nach meiner Ausbildung. Als Industriekaufmann habe ich Wirtschaftswissenschaft studiert. Während des Studiums bin ich schon im Job gewesen. Ich war Werkstudent bei einem der größten Automobilzulieferanten Europas. Da habe ich sehr, sehr viel lernen können. Ich bin hinterher auch da ins Projektmanagement gegangen und habe dann ein Stück weit meine Karriere gemacht. Okay. Du hast gesagt, du bist irgendwann Geschäftsführer geworden oder strategischer Berater und Geschäftsführer in Italien. Ich habe oben mitgemischt.
Du hast auch mitgemischt. Jetzt sagst du, es ist ermüdend. Natürlich nach einer Weile, nicht sofort, es ist ermüdend. Auf der anderen Seite sagst du aber, du kriegst die Antwort nur von den Leuten, je nachdem, wen du fragst. Ich glaube, in einem System, das funktionieren soll, für uns als Menschen, nehmen wir mal Deutschland, kann es nur funktionieren, wenn es Menschen gibt, die es antreiben. Geschäftsführer, Unternehmer treiben dieses Geschäft nun mal mit an. Muss ja sein, sonst kann etwas nicht funktionieren. Das ist der Teil, den wir brauchen. Auf der anderen Seite sagst du, es ist aber auch sehr ermüdend. Erklär das.
Na ja, sind es denn die Führungskräfte, die unser System so antreiben? Das möchte ich wirklich mal hinterfragt wissen. Oder wären es nicht auch die hochmotivierten Mitarbeiter, die das System antreiben? Könnte man ja auch mal so sehen. Ich habe zwei wirklich einprägsame Erlebnisse gehabt. Das erste war, schon noch während des Studiums, als ich Werkstudent war, wurde in dem Konzern ein großes IT-Programm, SAP, eingeführt. Ich wurde dann zu diesem Meeting eingeladen, auch mit der Hingabe, also mit dem Ziel, dass ich dann als Projektmanager das System einführen sollte. Und dann haben wir natürlich verschiedene Sitzungen gemacht.
Und in einer Sitzung, das war die letzte, vor der Verabschiedung des großen Projektes, ging dann die Runde, ja, wer hat denn noch was dazu zu sagen. So abschließend dürfen wir noch mal die Meinung sagen. Ich hatte mich während der ganzen Diskussion unheimlich zurückgehalten, weil ich wollte das einfach nicht sagen, also als Student. Und es stand da eine unglaubliche Unmenge an Geld hinter, was man da bereit war, für auszugeben. Und dann, ganz zum Schluss, sagte dann der Geschäftsführer, fragte dann, ja Österreich, von Ihnen haben wir noch nichts gehört zu dem Thema und Sie sollen das ja hier umsetzen. Was ist denn Ihre Meinung dazu?
Und da dachte ich ja, also weiß ich jetzt nicht, ob ich das so ehrlich sagen soll. Da ging so ein Raunen durch die Reihen. Ja, nehmen wir mal ganz offen Ihre Meinung dazu. Da sagte ich ja, das Problem ist, wenn wir ein System, ein künstliches System auf ein Sozialsystem aufsetzen, was ja gelernt ist. Und wir haben aber diese sozialen Systeme, also diesen operativen Bereich der Zusammenarbeit, nicht gut strukturiert. Und setzen da jetzt IT-Systeme drauf, die hocheffizient sind. Dann kommt es zu einem Bruch zwischen dem, was die Menschen können, leisten können, was sie sollen und dem, was jetzt plötzlich gefordert wird durch Vorgaben, durch diese Technologie.
Und ich hatte damals meine Befürchtung geäußert, dass das dazu führen könnte, dass die Leute damit nicht klarkommen. Und ich hatte das mal bezogen auf die damaligen Fehlzeiten, die man schon in Kauf genommen hatte, aber auch viel Engagement, was halt eben im Bach runterging und zum Teil sogar auch begleitet mit Zynismus. Das ist eine ganz miese Kombination eigentlich für Unternehmen. Und das hatte ich mal so zur Disposition gestellt. Ja, okay, das hat also zu einem Riesentumult geführt. Also gerade der Chef der Computerabteilung, das war eine Riesenabteilung geworden, der sah natürlich dann seine Millionen gefährdet, die da investiert werden sollten.
Und das hat richtig Stress gegeben. Und da war ich natürlich sehr überrascht. Ich wusste zwar, dass das delikat war, deswegen hatte ich ja nichts gesagt, aber dass das so explosiv war, damit hätte ich jetzt nicht gerechnet. Und dann hat man aber dann die Hände über mich gehalten, weil ich noch sehr jung war. Und ich sagte, dass ich das für sehr, sehr risikoreich halte, wenn wir diese Strukturen, die gewachsen sind, unter Umständen riskieren. Es hat tatsächlich nicht ein Jahr gedauert. Da sind die Fehlzeitenbestände sowas von durch die Decke gegangen, dass wir eine Sondersitzung gemacht haben. Und was man denn da tun könnte.
Man hat mich dann dazu geholt, weil ich hätte das ja damals auch schon angemerkt. Und das würde schon erkennen lassen, dass ich da ein bisschen mehr Kenntnis hätte. Und das hatte ich ja. Also wenn man erst mal soziale Strukturen, die da sind, kaputt macht, dann ist das ganz schwer, die wieder herzustellen, wenn es überhaupt möglich ist. Und ja, was könnte man denn da machen? Kann man da was machen? Und ich sagte, ja, wüsste ich nicht, weil ich wusste, dass halt an den Universitäten verschiedene Professoren schon angefangen hatten zu experimentieren, was halt eben die soziale Leistungsfähigkeit angeht, also die Leistungsfähigkeit von Organisationen angeht, dass man das mal nicht betrachtet nur von der finanziellen Seite her, sondern auch von dem Zentrum da, wo die Leistung wirklich entsteht, nämlich zwischen Menschen, die die Leistung erstellen müssen, damit wirklich was produziert wird.
Und wenn die nicht richtig zusammenarbeiten, dann kann man sich vorstellen, dass da nicht die gewünschten Ergebnisse herauskommen. Und auch schon nicht in der Effizienz. Und das war so ein Bruch, wo ich gedacht habe, das habe ich damals aber noch nicht ganz so verstanden, wie ich das heute zum Teil artikuliere. Mich hat das nur wahnsinnig geschockt. Okay, lass mich da noch mal ganz kurz reingehen, weil du hast ja gerade gesagt, dass wir das Thema haben, ein großer Konzern ist mit einer Situation, einer SAP-Einführung, sich selbst quasi, sich selbst verherrlichend da. Jetzt kommt ein junger Typ und der sagt halt einfach, okay, da ändert sich was.
Das wird vielleicht an der einen oder anderen Stelle nicht gut. Richtig? Das habe ich doch richtig verstanden. Nee, ich habe das noch nicht mal so gesehen. Also das war einfach, für mich war in dem Moment, ein äußeres System auf ein bestehendes Sozialsystem zu setzen. Also das heißt, die Mitarbeiter wurden nicht mitgenommen? Die wurden nicht mitgenommen. Okay, das heißt also, wir haben die Situation ein neues SAP. In dem Fall war es ja SAP, wurde integriert und wie viele Mitarbeiter auch immer wussten eigentlich noch gar nicht von ihrem großen Glück und sollten dann plötzlich damit arbeiten. Okay, würdest du sagen, Mitarbeiter und IT, also beide müssen mehr miteinander in Symbiose gehen und miteinander sprechen, hätte die damalige Konzernführung, war ja ein Konzern, Konzernführung, das viel besser in die Hände nehmen sollen.
Würdest du dann sagen, okay, so ein Konzern, der denkt dann vielleicht erstmal an Wertschöpfung, aber lässt den Menschen hinten runterfallen? Wäre das dann die richtige Aussage dahinter? In der Nachbetrachtung kann man das schon so sagen. Also wir haben ja hier das Problem, dass, wir reden hier über Tragfähigkeit von Entscheidung. Also wenn wir eine Entscheidung fällen, die dazu führt, dass Fehlzeiten und Engagement, Fehlzeiten raufgehen, Engagement runter. Aber wusste man, dass das damals damit zusammenhängt? Nee, weil das wusste man nicht. Wenn man das gewusst hätte, wäre dieser Weg wahrscheinlich in der Form nicht beschritten worden.
Auf der einen Seite bestand natürlich der Druck zu digitalisieren, die Prozesse effizienter zu gestalten. Das ist bei wachstumsorientierten Unternehmen immer der Fall. Und zum anderen sagt man, na klar, da wo gehobelt wird, fallen auch Späne. Also mit den Fehlzeiten, da sind wir nicht mit glücklich. Aber okay, wenn wir wachsen wollen, dann brauchen wir Fehlzeiten, irgendeinen Toten müssen wir sterben. Das ist so ein bisschen die Logik, die in diesem alten System herrscht. Das heißt, wir haben äußere Systeme, die äußeren Systeme, die Märkte, die waren relativ stabil in der bewussten Wahrnehmung. Das hat dazu geführt, dass man sagen konnte, okay, wenn wir die äußeren Systeme, wenn die stabil sind, dann wissen wir auch, dass wir da wachsen können.
Und wenn wir so wachsen können, dann ist uns mehr Gewinn wichtiger als die Stabilität der Organisation. Ich nehme an, dass deswegen damals entschieden worden ist, die Computerabteilung, im weitesten Sinne IT-Abteilung wahrscheinlich, lassen wir mitwachsen, weil sie soll ja das Aufsetzen eines SAP-Systemes unter Umständen mit betreuen. Kann ja nicht nur von außen kommen, es muss ja von innen kommen. Ja, das ist natürlich, man versucht, es geht ja immer um Macht. Und in dem Moment ist dann die Digitalisierungsabteilung die mächtigste Abteilung aus meinem Konzern, weil die alles kontrollieren, die Prozesse dann optimieren und so weiter.
Dahinter steht ja auch dieser mechanistische Gedanke. Das heißt also, dass Effizienz oder Profitsteigerung nur durch Steigerung der Effizienz von Maschinen möglich ist. Es wurde aber nie darüber nachgedacht, dass die eigentliche Effizienz von Unternehmen gar nicht in dem Bereich der Technik liegt, sondern vielleicht in der Kooperation der Menschen miteinander. Und das ist ein Aspekt, den man in der Führung und auch in der Führungslehre gar nicht so besonders, wie soll man sagen, ganzheitlich berücksichtigt. Es gibt dann behauptet juristische Ansätze, die man dann verfolgt hat, aber das ist dann alles irgendwann auch so eine sozialistische Laberei.
Am Ende des Tages müssen die harten Zahlen stimmen. Also ist der Orientierungspunkt von Tragfähigkeit von Organisationen ganz klar zunächst erstmal in dem Finanzbereich. Das heißt also, finanzielle Tragfähigkeit ist die Messlatte, an der Organisationen dann erklärt werden beziehungsweise auch definiert werden. Okay, also nochmal, damit man das jetzt versteht. Also ich als Konzern will Wachstum. Wachstum bedeutet eine Effizienzsteigerung dadurch, dass ich neue Systeme, Systematiken implementiere, vergesse aber den Menschen. Weiß, die sind da, ich nehme an, sie gehen den Schritt mit, ohne ihn wirklich mit zu betrachten.
Hat man damals nicht. Das ist so weit weg, dass man über künstliche Intelligenz hätte reden können, oder? Absolut. Also zu der Zeit hatten wir schon Schwierigkeiten, überhaupt die Digitalisierung zu denken. Ach, das war wahrscheinlich der Zeitpunkt, wo man gesagt hat, das Internet sich wieder überdauern wird, vermutlich. Also der dauert ja in Deutschland immer noch an. Also man nimmt ja an, dass das Internet nicht stattfindet. Ja, 1994 war das Internet ja noch nicht, ja da war das schon da. Also klar, aber das war noch in den Köpfen der Leute, die ein bisschen älter sind, noch nicht ganz so präsent. Also diese technische Revolution, wenn man davon überhaupt reden kann, die hat ja eigentlich nicht wirklich stattgefunden.
Und die Menschen sind damit überfordert worden. Und zu dem Zeitpunkt, ich bin ja wirklich konkret damit beauftragt worden, nach Lösungen zu suchen. Was können wir machen, wenn jetzt die Sozialstruktur… Also diese Lösung, die du suchen solltest, das war halt der Moment, wo sie dich dazu gerufen haben, weil du damals schon gesagt hast, okay, ich glaube, das funktioniert so nicht. Ihr müsst etwas anderes machen oder etwas anders machen, wo dann das große Raunen kam. Und dann kam erst die Erkenntnis und dann hat man gesagt, dieser Michael, der hat doch damals da unten was gesagt. Also es wäre ja gut, wenn wir den jetzt einfach mal mit einbeziehen, sodass wir dem jungen Kerl, der so grün hinter den Ohren ist, auch die Chance geben, dass er dann vielleicht auch noch was dazu sagen kann, weil er hat ja angenommen, dass es gar nicht passieren oder nicht richtig funktionieren wird.
Richtig? Richtig. Also so nach dem Motto, der müsste doch was wissen. Wenn er denn was weiß, dann jetzt. Ja, okay. Ja, und damit habe ich denen natürlich klar gesagt, dass ich keine Antwort darauf habe. Ich habe nur gesagt, achte drauf, dass, wenn wir soziale Themen, also Werte kaputt machen, wenn wir die Leute so behandeln, dass sie sich abkoppeln, das ist ja das eigentlich, der Begriff, die klinken sich dann aus, weil die einfach mit der Situation so nicht klarkommen. Das haben wir doch immer so gemacht. Das hätte noch immer Joti gemacht, das könnte ich mir noch gut vorstellen. Aber guck mal, was mich jetzt interessiert, ist, du hast da damals also dann einfach was gesagt und ich stelle mir jetzt wirklich vor, da bist du so auf 1000 Leute sitzen in einem Plenum und hat jemand was dazu zu sagen und dann zeigt einer auf und du sagst was und warst eigentlich viel zu jung.
Woher hattest du das Wissen? Das ist eine gute Frage. Weil das ist ja, es wird ja so von außen plötzlich. Ja, es ist auch irgendwo plötzlich gewesen. Also das war jetzt ein bisschen größer als ich. Ich hatte das Bewusstsein in der Form nicht. Was mich immer interessiert hat, war, wie Organisationen funktionieren. Das hatte ich schon mit 17, 18. Ich habe früher, ich habe unglaublich viele Gespräche auch mit Philosophen gehabt. Also auch da kannst du mich fragen, wie kommst du an die Philosophen ran? Nee, ich bin nicht an sie herangekommen, sondern sie an mich. Ich weiß nicht, warum. Ich hatte philosophisch keine Ahnung, war nicht vorgebildet.
Das Einzige, was mich interessierte, war, wie funktionieren Organisationen? Wie funktioniert die menschliche Gemeinschaft? Das war irgendwie, das ist, lass uns da so stehen, ich weiß nicht, wo es herkommt. Ist da. Ich finde das deswegen interessant, weil manchmal, also ich bin der Meinung, diese Welt, in der wir leben und die Menschen in dieser Welt, die darin leben, bekommen immer so vielleicht diesen Touch von der einen Aufgabe, der man sich gewidmet fühlt. Und vielleicht bist du ja ein solcher Mensch, der sich sagt, ich habe diese große Gabe und Interesse darin, mich hineinzufuchsen, weswegen du dann natürlich, es ist ja Gesetz der Resonanz, man zieht etwas an, dann in dem Fall das Wissen rund um das Thema Organisation, vielleicht genau deswegen dahin gekommen bist.
Wie ist das Ganze weitergegangen? Das war interessant. Also, man hatte mich dann gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, da eine Lösung für zu finden. Und ich habe gesagt, gut, das muss ich mir wirklich überlegen, weil das ist eine Größenordnung, über die wir uns unterhalten. Da weiß ich überhaupt nicht. Das heißt, du hattest zu dem Zeitpunkt, eigentlich, ich bin jetzt mal ganz frech, keine Ahnung. Aber du hattest das Interesse daran, es zu ändern. Absolut. Und gleichzeitig auch die Lust daran, etwas zu verbessern. Absolut. Also, da war schon Wille hinter. Das war jetzt nicht irgendwie, dass mir das dann abging, so nach dem Motto, ne, überhaupt nicht.
Cool, endlich mal einen höheren Job. Das war nicht dein Ding, sondern du hast wirklich rein aus Interesse gehandelt. Genau. Also, es ist wirklich was, was mich auch dann immer umgetrieben hat. Ich bin an der Uni in Wuppertal, das war interessant. Da gab es einen Professor, der sich mit diesen psychosozialen Strukturen auseinandergesetzt hatte, der da auch forschte. Aber die hatten alle nichts, um den Status Quo zu erheben. Dass man sagt, was genau ist das denn, die Organisation? Was ist eine Organisation? Woraus besteht die? Was sind die Treiberfaktoren von Organisationen? Was macht eine Organisation zu einer Organisation?
Die Frage, die war damals nicht beantwortet. Die war betriebswirtschaftlich, war sie beantwortet. Also, auf Basis der gesamten Finanzlogik. Aber das ist ja keine Organisation. Die Organisation besteht ja auch aus Menschen. In der Industriezeitalter im 19. Jahrhundert, da konnte man klar sagen, die Organisation besteht aus Maschinen. Weil die Maschinen haben den Takt vorgegeben, wenn man eine Maschine hatte, konnte man halt eben viel Material in einer kurzen Zeit herstellen. Das Exemplar, Hauptexemplar sehen wir hier in dieser Stätte, in der wir sitzen. Damals, es waren Dampfmaschinen oder mit Wasser angetriebene Maschinen, die dann Webstühle antrieben und so weiter.
Das waren Maschinen, mit denen man dann in sehr kurzer Zeit sehr viel Material hat produzieren können. Parallel dazu kam dann die ganze Logistik. Eisenbahnen wurden gebaut. Man konnte halt eben aus ländlichen Regionen schnell die Metropolen beschicken. Das heißt also, da war jede Effizienzsteigerung durch Maschinen bedingt. Und das ist die Logik, die wir eigentlich heute noch haben. Nur hat sich die Technologie gewandelt. Das heißt also, früher war der Mensch jemand, der die Maschinen zu betätigen hatte. Er stand in Funktion zu etwas. Und heute hat sich das losgelöst, dass die Kombination von Technik und sozialer Arbeit, also von faktischer Arbeit, eine vollkommen andere ist.
Das heißt also, wir sind in eine Kopfarbeitergesellschaft eingetreten, wo Effizienz nicht mehr durch noch größere, noch schnellere Technologien gesteigert werden kann, sondern die Effizienz hat noch einen anderen Faktor, nämlich den Menschen. Und der Mensch, der war vielleicht im 19. Jahrhundert noch ein Beiwerk, aber heute ist der Mensch das zentrale Moment, der über Erfolg oder Nicht-Erfolg entscheidet. Ja, wobei da wäre die Frage, wie siehst du das denn jetzt heute, wo wir vielmehr über die exponentiell wachsende Form der künstlichen Intelligenz sprechen? Das heißt, der Mensch hat es mal wieder nicht geschafft, an sich selbst zu arbeiten, denn wieder an anderen äußerlichen Dingen, wie zum Beispiel eben der KI, die einem Prozesse abnimmt, ähnlich wie die Maschinen, was dann die Organisation abbildet, die ja wieder kein Mensch beinhaltet.
Würdest du das unterschreiben? Also, ne, das würde ich so nicht unterschreiben, weil die KI ist jetzt nicht etwas, was besonders intelligent ist, weil die KI, die kann unvorstellbare Datenmengen in sehr kurzer Zeit analysieren, strukturieren, das kann sie. Was KI nicht kann, sie hat keine Deutungshoheit, sie kann es nicht deuten wie ein Mensch und sie kann es auch nicht entscheiden und sie kann auch keine Verantwortung übernehmen. Und insofern ist die KI etwas, die vom Menschen abhängig ist, auch wenn die ganzen AFA-Theoren sagen, ja, die KI, die wird sich aber dann verselbstständigen und so weiter. Ich glaube das nicht, dass sie das wird, denn wir Menschen lassen das zu.
Wenn wir dann sagen, Palantir soll jetzt dann eigenständig dann auch die Truppen rausschicken, wenn sie dann analysiert haben, dass da irgendwo, ja, können wir ja mal so sagen, von den technischen Möglichkeiten her, ist das gegeben. Ich hatte spannenderweise dazu eine Ergänzung. Ich habe tatsächlich jetzt auch selbst einen Podcast gehört, wo es darum ging, dass selbst in der Kriegsführung Richtung Ukraine zwar Drohnen überfliegen, aber nicht die Entscheidung treffen, dass abgeschossen werden soll. Das muss immer noch der Mensch machen. Also, die erkennen zwar tatsächlich im Militärischen die Bewegungsmuster, dass das ein Mensch sein wird, aber die können nicht sagen, ist das jetzt der Ukrainer oder ist das der Russe oder ist das Feind oder Freund?
Und notfalls würde die KI entscheiden, oh, der hat eine Waffe in der Hand, jetzt müssen wir mal drauf. So, das wäre auch zum Beispiel das Thema mit den Kindern. Es gab ja auch diese Diskussion, wo dann plötzlich irgendwie Kinder gestorben sind und das war ja auch ein Riesenthema. Wobei die Grundsatzdiskussion Krieg finde ich schon schlimm genug und dass das mit Menschenleben zu tun hat. Aber das würde doch die These, die ich eben aufgestellt habe, immer noch unterstützen, dass wir sagen, ja, wir haben maschinell alles dafür getan, uns zu ersetzen, aber niemals den Menschen mitgenommen. Das ist ja gerade das, was irgendwie versucht, so ins Feld gebracht zu werden.
Also im Grunde genommen sind wir Menschen hier voll in der Verantwortung. Wir müssen sehen, was hier passiert. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, was KI ist. Überhaupt diese neuen Technologien und wir müssen uns vor allen Dingen damit auseinandersetzen, ob wir noch verantwortlich sind für uns, für das, was wir hier tun. Und wenn ich mich da ständig hinter den Ofen kriege und sage, das ist sowieso alles böse und dann kommt dann diese böse KI-Welt noch auf mich zu, jetzt kann ich sowieso nichts mehr beeinflussen, die ganzen Arbeitsplätze verschwinden und so weiter, dann sind wir chancenlos. Und ich glaube, dass das hier der Dreh- und Eingangspunkt ist.
Ich glaube, dass wir völlig neu denken müssen, wie wir gemeinsam was machen wollen und dass die Zukunft unserer Gesellschaft nicht von denen abhängig ist, die sich hinter den Ofen verkriechen, sondern von denen, die bereit sind, diese Welt zu gestalten. Und da geht es wirklich darum, wie wollen wir Gesellschaft gestalten? Wie kommen wir zusammen, dass wir eine Gesellschaft machen? Was heißt Effizienz für uns? Ist Effizienzsteigerung, Profitsteigerung zu Lasten der sozialen Gemeinschaft gerechtfertigt? Ist das eine Tragfähigkeit? Ist das tragfähig? Jetzt komme ich nochmal gerade passend dazu und da möchte ich nochmal rein.
Du sagst ja, Organisation, das ist ja eigentlich dein Thema und das, was du sagst, hat ja ganz viel damit zu tun. Im Prinzip wabert das die ganze Zeit im Kopf viel herum. Wie würdest du das denn jetzt angehen? Also sehen wir mal das Menschengeflecht als Organisation und sehen wir mal die KI als die Dampfmaschine in einer neuen Epoche und versuchen zu betrachten, dass wir jetzt ganz viele unterschiedliche Organisationen haben, die alle eine Daseinsberechtigung haben. Wie schaffen wir denn jetzt so nach deinem, wo du dein starkes Interesse hast, die Menschen auf diese Reise mitzunehmen, sowohl in einem Unternehmen als um einem Unternehmen, als auch systemisch?
Ja, das ist eine richtige Frage. Und deswegen stelle ich sie. Ja, nein, finde ich sehr schön. Das ist eine sehr, sehr schöne Frage. An dem Punkt stehen wir ja. Das heißt also, wir sehen ja, dass die Gesellschaft fragmentiert. Wir sehen das ja auch. Selbst die Politik hat keine Ideen mehr, wie wir nach vorne gehen sollen. Volkswagen soll 50.000 Leute entlassen, Salando 9, Bosch 8000 und so weiter. Das sind Größenordnungen, die sind gigantisch. Wenn ich die Fehlzeiten sehe bei Volkswagen, die sind intergalaktisch. Das heißt also, die Menschen oder wenn wir uns auch mal den Engagementindex ansehen von Gallup, das ist absolut absurd, dass weniger als 16 Prozent der Bevölkerung oder der Mitarbeitenden von Unternehmen überhaupt in Karren ziehen.
Die anderen sind komplett engagementtechnisch raus oder die Besten, die sich noch zu schützen wissen, die gehen in Fehlzeiten. So und wenn wir uns das mal ansehen, dann hat der Mensch die Anschlussfähigkeit an seine Gesellschaft verloren. Das heißt, wenn Anschlussfähigkeit heißt, ich verbinde mich mit der Idee, die da läuft und dafür tue ich alles, was in meiner Macht möglich ist, damit ich meinen Teil dazu beitrage, zu diesem Erfolg. Wenn ich aber ausgeklinkt bin, wenn ich mich da nicht mehr drin sehe und ich habe den Anschluss verloren, dann mache ich Dienst nach Vorschrift und ich bin nicht mehr in Resonanz mit der Organisation.
Da muss ich noch mal ganz kurz rein, weil nehmen wir jetzt noch mal das Beispiel KI und ich bin in einer Organisation, der Geschäftsführer sagt jetzt, ähnlich wie damals in der Situation SAP, wir machen jetzt KI. So jetzt sagt er, okay, wir haben wie das Beispiel einer südkoreanischen Bank eigentlich 900 Mitarbeiter oder waren es 800 und rationalisiert wegen der künstlichen Intelligenz plötzlich 98 Prozent weg. So und dann bleiben vielleicht noch die Gatekeeper, die dann im Prinzip einfach nur noch kontrollieren, dass die Agenten ihren Job machen, also die KI-Agenten und damit war es das. Wie kann sich denn dann ein Mensch damit zurecht finden?
Also ich meine, wir haben halt ganz viele Jobs auf dieser Welt, die eigentlich darauf beruhen, dass sie eine Akkordarbeit machen und es gibt ganz viel wertschöpfende Jobs, wie zum Beispiel zahnmedizinische Fachassistenten, Altenpfleger, Sozialberufe, die werden so schnell, Handwerker, die können ja gar nicht so schnell weg rationalisiert werden, aber wenn ich jetzt allein nur ans Marketing denke und ich weiß gar nicht, ob die Marketingwelt darauf vorbereitet ist, dass die sagen, ja, einen Suchmaschinenoptimierer wird es auf Dauer nicht mehr geben, keine Ahnung, ein Content-Creator, ja, wenn die Welt sich daran gewöhnt hat, dass im Netz nur noch Agenten unterwegs sind, wofür schreiben wir dann den Content?
Wer soll den denn lesen? Also, wenn Agenten die Welt steuern, also das ist ja das Szenario, was auch gespielt wird, was auch unter wirklich entscheidenden Menschen, die diese Welt irgendwo mitgestalten, als Thema, als Topic mitgenommen wird. Jetzt kommst du und sagst, okay, pass auf, Organisation, du musst die Menschen mitnehmen. Was machen wir mit denen? Also, wenn ich das mal so sagen darf, was machen wir denn mit den Menschen, die bisher wertschöpfend Suchmaschinenoptimierung gemacht haben, die beim Autozulieferer an der Maschine gestanden haben, dessen Job jetzt vielleicht, ich hatte andere Gespräche, die sagen, geht nicht, das wird nicht ersetzt werden können, aber es gibt mit Sicherheit hier oder da einen Job, der nicht mehr benötigt wird.
Oder nehmen wir Amazon, die in ihren Hochregal lagern plötzlich irgendwelche kleine Roboter hin und her fahren, sehen, dass es eigentlich den Gabelstaplerfahrer nicht mehr braucht. Also, solche Sachen, solche Beispiele. Was machst du dann mit den Menschen? Ist der Mensch dann plötzlich nur noch Material und unwichtig? Also, es ist eine Frage, die mir selbst auch immer wieder in den Kopf kommt. Wie siehst du das? Was ist denn dann Organisation? Wie nimmt man dann diesen Menschen mit? Welche Rolle hat der dann? Das sind viele Fragen jetzt. Ja, ich habe dich komplett zugeballert. Ja, hast du, hast du. Gerne. Ich nehme das gerne an, lieber David.
Ja, das ist real. Das wird auch so kommen. Denke ich, dass das so kommen wird. Die Frage ist die, was macht das mit mir? Und das ist die Frage, die ich eigentlich an jeden Einzelnen stelle, auch in unserem Staat. Was macht das mit dir? Und bist du damit einverstanden? Was würdest du wirklich, wirklich tun? Gerne. Ich habe Friedhoff-Berkman. Ich weiß nicht, ob das ein Begriff bei dir ist. Friedhoff-Berkman ist ein Professor von der Berkley University. Der hat eine neue Arbeit, eine neue Kultur gegründet. Das ist ein Verein. Das ist jetzt unter New Work. Unter anderem wird das auch irgendwie vermarktet. Und der hat ganz viele Projekte gemacht, um mit den Menschen herauszuarbeiten.
Vor allem, das war damals in Detroit, als diese Riesenentnassungswelle war, in der Automotive-Industrie. Und dann hat er danach gefragt, was willst du wirklich, wirklich? Und das hat er mit den Leuten, mit diesen Arbeitern erarbeitet. Und da sind sehr viele Unternehmer herausgekommen oder auch Künstler. Die haben was völlig anderes gemacht, als am Band stehen und irgendwelche Arbeiten, stupiden Arbeiten zu machen. Und ich habe mich lange und oft mit ihm unterhalten, weil der hatte auch in der Zukunftsstiftung, auch in Bochum, von der GLS Bank. Das ist eine anthroposophische Bank. In der Zukunftsstiftung haben wir zusammengearbeitet.
Wir haben da Workshops gemacht, weil mich dieses Thema natürlich auch interessierte. Und er hat gesagt, dass wir uns neu erfinden müssen. Und Friedrich Bergmann sagte, ja, wir müssen dann die Technologien nutzen, wie die 3D-Drucker zum Beispiel, sodass wir dann unsere Sachen produzieren, selbst produzieren, auch im Internet. Dann könnte man ja neue Programme schreiben. Das hat er zusammen auch mit dem MIT gemacht. Und diese 3D-Drucker sind ja wirklich enorm im Umlauf. Und er sagte, man könnte doch dann hergehen und Software im Internet zur Verfügung stellen, die einem zum Beispiel ermöglicht, sich das Fahrzeug, was man haben möchte, so zusammenzustellen, dass man sich das entweder selbst zusammenbauen kann im Wohnzimmer oder man hat eine Werkstatt, die das dann für sich tut, als Beispiel.
Und der fing an, die Sache von der Seite aus zu lösen. Das ist mit Sicherheit ein valider Angang, so etwas zu tun, weil er hat das seiner Zeit auch schon sehr weit vorausgenommen. Mich hat das jetzt nicht wirklich so fasziniert. Was wir aber sehen werden, das ist, dass wir eine Veränderung in der geltlichen Verteilung haben werden, nämlich dass Geld nicht mehr über Einkommen durch Arbeit geschehen wird in naher Zukunft. Stopp. Das ist ein hartes Thema. Wenn du das aufstellst und die Behauptung sagst, also das ist ja das, was Elon Musk auch mal gesagt hat, Universal High Income. Das war seine Aussage in einem Podcast, Podcast eher.
Wie kommst du zu dieser steilen These, dass es so sein wird? Das wäre eine Frage, die, glaube ich, hier jeden interessiert. Was passiert denn bis dahin? Ja, bis dahin werden wir wahrscheinlich noch einen weiteren Leidensweg gehen, nämlich dass ganz viele Leute ihren Job machen, die keinen Bock mehr haben, die nicht mehr können, die sind müde, die möchten gerne was ganz anderes machen. Und da schließe ich mittlerweile die Geschäftsführung selbst mit ein. Also wir haben einen unglaublich großen Prozentsatz an Burnouts in der Geschäftsführung selbst, weil sie selbst einen Anschluss verloren haben. Sie haben den Anschluss an ihre Organisation verloren.
Und das ist eigentlich so das Phänomen unserer Zeit schlechthin. Und wenn ich jetzt die Entwicklung in Deutschland sehe, die mich sehr bestürzt, ich bin wirklich von den deutschen Ingenieuren absolut überzeugt. Das Unternehmen, wo ich gearbeitet habe, das waren alles Ingenieure. Ich war der einzige Nicht-Ingenieur da oben. Was sie draufhaben, das ist irre. Ich habe da einen Riesenrespekt vor. Und ich bin ganz fest davon überzeugt, dass mit der Ausbildung unserer Ingenieure und mit den Hochschulen, die wir haben, wirklich ganz andere Dinge machen können. Können. Aber gerade sieht es ja nicht danach aus, weil du hast ja gerade selber gesagt, wir haben selbst in der Geschäftsführungsebene Burnouts.
Wir haben die Situation, dass wir damals ja Entscheidungen gesehen haben, wo große Systeme implementiert werden, aber die Menschen nicht mitgenommen werden. Gibt für mich jetzt noch immer die Antwort, aber wie soll es denn dann weitergehen? Also wenn wir diese tollen Menschen haben, wie sollen die denn Geld verdienen? Weil wir kommen ja aus einer Zeit, wo wir das gelernt haben. Das wurde Jahrhunderte, wurde uns ja erzählt, Zeit gegen Geld. Das war schon immer der Fall. Und wenn du die Menschen, jetzt sind wir wieder bei dem Thema Leadership Code, das ist ja dein Thema, sagen, wir gehen den Wandel an und sagen, Zeit gegen Geld ist nicht mehr.
Das hat sich jetzt zu verändern. Dann ist das ja keine Sache, die kannst du von heute auf morgen machen, sondern das braucht ja einen Schleichen im Prozess. Und ähnlich, ich erinnere mich an einen anderen Podcast, ist die Frage, wer lässt es zu, dass wir das dürfen, dass wir nicht das Schlechte bekommen oder das Gute bekommen? Weil in all diesem Wandel, den wir haben, kann man sagen, es steckt ein kleiner Zauber inne. Da kann viel Gutes bei rumkommen. Nochmal, die Frage, die ich mir stelle, was ist denn dazwischen? Wie kriegen wir denn jetzt den Geschäftsführer aus dem Burnout raus? Wie kriegen wir denn jetzt den Rest des Unternehmens mit in diese Richtung gestupst, ohne ihn zu verlieren?
Und auch vor allen Dingen in dieses Enablement rein, also dass sie auch wirklich den Willen haben, mitzugehen. Du musst sie ja mitnehmen. Du kannst das ja nicht aufzwingen. Ja, die Menschen in den Organisationen sind ja genauso ausgeklingt, wie die Geschäftsführer auch. Das heißt also, die resonieren nicht mehr miteinander. Und Organisationen haben eine Sprache. Und wenn ich als Geschäftsführer nicht in der Lage bin, diese Sprache zu deuten, wenn ich nicht in der Lage bin, mich in Beziehung zu setzen, mich berühren zu lassen von der Organisation, wenn ich als Mitarbeiter mich von der Organisation nicht mehr berühren lasse, ich nicht mehr engagiert bin, dann kann ich auch keine Innovationen betreiben.
Das bedeutet, wo wir eigentlich hin müssen gesamtgesellschaftlich, ob das jetzt im Staat ist oder auch in Unternehmen, das ist doch eigentlich, dass wir uns fragen müssen, wie wollen wir die Zukunft weiter gestalten. Es kann ja nicht sein, dass wir krank werden, weil wir Arbeiten verrichten, damit wir Geld bekommen, aber unser Leben gar keine Qualität mehr hat. Die Generation Z, die macht einen Schlussschritt darunter. Die sind so mächtig, weil sie so wenige sind. Weil wenn die Generation sich dem Thema verweigert, dann sind wir durch. Das heißt, was können wir tun und was tun wir denn überhaupt dafür, diese Generation einmal zu verstehen, was haben die für Werte und wie gehen wir überhaupt mit anderen Menschen um.
Das heißt vor allen Dingen auch, wie kann ich als Geschäftsführer wieder in Resonanz mit dem Unternehmen gehen. Einfach mal zu fühlen, ist das, was ich wirklich fühle. Mein Burnout, ist das nicht auch der Burnout meiner eigenen Organisation? Ja, weil es zu viel Arbeit wird und weil man die Prozesse vielleicht doch nicht so ganz richtig aufgesetzt hat und weil vielleicht, zurückkommend auf das, was du anfangs gesagt hast, die Software vielleicht doch nicht das Richtige war. So, bitteschön. Und wer hätte denen was sagen können? Der Mitarbeiter, der eine, der da unten gestanden hat, also in dem Fall du. Jetzt sage ich dir mal, was mir passiert ist.
Ich werde gerufen zu einem Beratungssetting, mittelständisches Traditionsunternehmen. Herr Höslerei, wir haben hier Fehlzeiten. Wann Kölner? Die gehen durch die Decke. Ja, sage ich, interessant. Ja, gucken Sie sich das mal an. Da hat er mir die Tabellen vorgelegt, also ich brauche die Tabellen jetzt nicht zu sehen. Lassen Sie doch mal in Prozente reden. Ja, ne, gucken Sie sich das mal an. Ja, habe ich mir das dann angeguckt. Aber im Paul hat man ein Unternehmen, jetzt nicht, kein Konzern oder so. Aber immerhin, Traditionsunternehmen, viele Produktionsstätten und so weiter. Ja, sagt er. Und erstaunlicherweise sind immer dieselben die fehlen.
Und die Fehlzeiten, da müssen wir irgendwas tun. Also, ich, haben Sie die Leute denn mal gefragt, was da los ist? Warum da diese Fehlzeiten sind? Ja, dann kommen diese Leute, das sind hier der, der und der, die kommen immer wieder mit der selben Idee und sagen, ja, die haben dann auch noch Verbesserungsideen. Jetzt sind Sie denn mal darauf eingegangen. Hören Sie mal, Herr Höslerei, hier wird hier macht, was ich sage. Der König. Da sage ich, oh, ehrlich gesagt, ich glaube nicht, dass ich Ihnen helfen kann. Ich bin da raus, das Ding war durch. Solchen Leuten kann man nicht helfen, weil wenn ich nicht bereit bin, in Resonanz wirklich zu treten mit dem, was da ist, wenn ich sowieso schon alles vorweg nehme.
Und das ist ja so ein bisschen auch die Zeit, dass wir alle gelernt haben, dass das so ist, wie es ist. Wir haben nicht gelernt, zu hinterfragen. Und das war damals in meinem Studium. Das fand ich auch nochmal sehr bezeichnend. Ich hatte einen Professor, der hat uns angeraten, nicht zu ihm zu kommen. Mit der Begründung, sagt er also, er bindet Leute für das Topmanagement, also für Leadership aus. Und sagt er, für alle diejenigen, die nur Management machen wollen, sagt er, empfiehlt er einfach nicht, wieder zu kommen. Weil der Preis viel zu hoch ist, bei ihm zu studieren. Weil, und das will ich kurz hier, um das abzukürzen, der psychische Input, wo man bereit sein muss, alte Werte loszulassen, um das Neue anzunehmen, wovon er nämlich sprach, nämlich das eigenständige Denken.
Sagt er, und das ist das Einzige, was ich ihm beibringen kann, weil diese ganzen Fallstudien, die für das Management gut sind, die existieren in der realen Welt nicht. Und das ist genau das, was wir jetzt hier gerade erleben. Für diese Situation gibt es keine Fallstudien. Das heißt, diese Leute, die jetzt in der Führung sind, die haben die Ausbildung nicht dafür. Das heißt, wir müssen Führung komplett neu denken und fühlen vor allen Dingen. Und dann treten ganz andere Skills rein, um eine Organisation führen zu können, als das, was wir bisher dachten, der große Entscheider, der breitbeinig auftritt und sagt, Jungs, da, wo ich bin, ist vorne.
Okay, das passt sehr gut. Das heißt, du würdest sagen, also ich ergänze das an der Stelle, Lernen durch Schmerz. Das würde ich mir nicht wünschen, weil wenn der Schmerz noch größer wird, machen wir sehr viel kaputt. Und ich denke, dass wir schon über den Zenit hinaus sind und wo wir uns ganz dringend Gedanken machen sollten, wie wir gemeinsam Gesellschaften, Unternehmen und auch Staat betreiben wollen. Wir müssen jetzt Gestalter unserer Zukunft werden. Das hängt nicht mehr ab von diesen großen Entscheidern, ob die eine Zukunft sehen oder nicht. Ich sehe in den großen Entscheidern überhaupt keine Zukunft. Ich sehe aber Zukunft in zunehmend mehr Menschen, mit denen ich zusammenkomme, denen ich begegne, die eine Idee haben und gestalterisch in ihr eigenes Leben eingreifen.
Das ist super. Das ist das Holz, aus dem die Zukunft gemacht werden wird. Das ist super. Kommen wir zur abschließenden Frage. Nach jedem Podcast, und ich finde den sehr gelungen heute, stelle ich immer die eine goldene Frage. Wer bist du ohne deine Position und ohne deinen Namen? Ich bin ja selbst mit all dem schon nichts. Nein, das ist nicht wahr. Das ist eine sehr schwere Frage. Ich will das mal so beantworten. Ich bin ein bewusst wahrnehmender Mensch, ein Wesen, die sehr viel Erfahrung macht und versucht, diese Erfahrung zu verstehen. Der Anschluss sucht auch zu anderen Menschen, um etwas gemeinsam zu machen, diese Bewusstwerdung gemeinsam umzusetzen in das, was wir sind, Schöpferwesen.
Ein schönes Schlusswort. Vielen Dank, dass du dabei gewesen bist. Ich bedanke mich ganz herzlich für dieses schöne Gespräch.