Viele Unternehmen führen gerade künstliche Intelligenz ein, und oft geht es dabei zuerst um Technik und Effizienz. Was dabei mit den Menschen in der Organisation passiert, gerät leicht aus dem Blick. Darüber habe ich mit Michael Hösterey gesprochen. Er war Strategiechef in der Industrie und beschäftigt sich seit seinem Studium mit der Frage, warum Organisationen funktionieren oder eben nicht. Ich habe ihn mit einer These vorgestellt, die er vertritt: Die Welt, wie wir sie kannten, hat eigentlich schon aufgehört zu existieren. Wir haben es nur noch nicht gesehen.
Ein Werkstudent widerspricht
Michael Hösterey hat nach einer Ausbildung zum Industriekaufmann Wirtschaftswissenschaft studiert und schon während des Studiums als Werkstudent bei einem der größten Automobilzulieferer Europas gearbeitet. Dort erlebte er, wie der Konzern ein großes SAP-Projekt aufsetzte. Er sollte es als Projektmanager mit umsetzen und hielt sich in den Sitzungen bewusst zurück. In der letzten Runde vor der Entscheidung fragte ihn der Geschäftsführer direkt nach seiner Meinung.
Seine Antwort sorgte für Aufruhr. Wenn man ein hocheffizientes technisches System auf ein soziales System setzt, dessen Zusammenarbeit nicht gut strukturiert ist, entsteht ein Bruch zwischen dem, was Menschen leisten können, und dem, was die Technik plötzlich verlangt. Er befürchtete steigende Fehlzeiten, sinkendes Engagement und Zynismus. Der Leiter der IT-Abteilung sah seine Investition in Gefahr. Nach seiner Erzählung dauerte es kein Jahr, bis die Fehlzeiten so stark gestiegen waren, dass eine Sondersitzung einberufen wurde. Man holte ihn dazu, weil er das vorhergesagt hatte. Eine fertige Lösung hatte er nicht. Er wusste aber, dass sich soziale Strukturen, die einmal zerstört sind, nur sehr schwer wiederherstellen lassen.
Der Mensch als Kern der Leistung
Aus dieser Erfahrung leitet Michael Hösterey eine grundsätzliche Kritik ab. Im Industriezeitalter des 19. Jahrhunderts gaben Maschinen den Takt vor, und jede Effizienzsteigerung kam aus der Technik. Diese Logik prägt viele Unternehmen bis heute. Die Tragfähigkeit einer Organisation werde vor allem finanziell gemessen. Inzwischen seien wir aber in einer Gesellschaft von Kopfarbeitern angekommen. Effizienz entstehe dort, wo Menschen gut zusammenarbeiten. Der Mensch sei nicht mehr Beiwerk, sondern entscheide über Erfolg oder Misserfolg.
Ich habe ihn gefragt, ob wir mit der KI nicht denselben Fehler wiederholen und erneut auf ein äußeres Werkzeug setzen. Das sieht er anders.
„Was KI nicht kann: Sie hat keine Deutungshoheit, sie kann es nicht deuten wie ein Mensch, sie kann es auch nicht entscheiden und sie kann auch keine Verantwortung übernehmen.“
Für ihn bleibt die Verantwortung deshalb vollständig beim Menschen. Wer sich zurückzieht und die KI für böse erklärt, habe keine Chance. Die Zukunft hänge von denen ab, die bereit sind, sie zu gestalten.
Wenn Menschen den Anschluss verlieren
Michael Hösterey beschreibt einen Zustand, den er fehlende Anschlussfähigkeit nennt. Er verweist auf den Engagement-Index von Gallup, nach dem nur ein kleiner Teil der Beschäftigten wirklich mitzieht. Wer sich nicht mehr mit der Idee seines Unternehmens verbindet, macht Dienst nach Vorschrift. Das betrifft aus seiner Sicht ausdrücklich auch die Geschäftsführung, in der er viele Fälle von Burnout sieht. Sein Gedanke dazu hat mich nachdenklich gemacht: Vielleicht ist der Burnout eines Geschäftsführers auch der Burnout seiner Organisation.
Wie wenig es hilft, wenn die Führung nicht zuhören will, zeigt ein Fall aus seiner Beratung. Ein mittelständisches Traditionsunternehmen rief ihn wegen hoher Fehlzeiten. Es fehlten immer dieselben Mitarbeiter, und genau diese brachten immer wieder Verbesserungsideen ein. Auf die Frage, ob man darauf eingegangen sei, kam sinngemäß die Antwort, im Unternehmen werde gemacht, was der Chef sagt. Michael Hösterey hat das Mandat daraufhin nicht angenommen.
Ein Professor habe ihm im Studium gesagt, das Einzige, was er lehren könne, sei eigenständiges Denken. Daran musste er im Gespräch denken.
„Für diese Situation gibt es keine Fallstudien. Wir müssen Führung komplett neu denken und vor allen Dingen fühlen.“
Er erwartet langfristig sogar, dass Einkommen nicht mehr in erster Linie aus Arbeit entstehen wird. Bis dahin sieht er allerdings noch einen schwierigen Weg, auf dem viele Menschen eine Arbeit machen, die sie müde macht. Hoffnung setzt er auf die Ingenieure und Hochschulen in Deutschland und auf Menschen, die gestalterisch in ihr eigenes Leben eingreifen.
Meine Einordnung
Ich teile vieles von dem, was Michael Hösterey beschreibt, vor allem den Blick auf die Einführung neuer Systeme. Die Geschichte vom SAP-Projekt könnte sich heute mit KI genauso wiederholen, wenn Unternehmen ein Werkzeug einführen, ohne die Menschen mitzunehmen. Ich sehe in meinem eigenen Umfeld, im Marketing, sehr konkret, wie sich Aufgaben verschieben. Die Frage, wofür wir Inhalte schreiben, wenn künftig vor allem Agenten das Netz lesen, ist für mich nicht theoretisch. Bei seiner These zum Einkommen bleibe ich vorsichtiger. Wir haben über Generationen gelernt, Zeit gegen Geld zu tauschen. Ein solcher Wandel braucht einen langen Prozess, und genau die Zeit dazwischen ist für Unternehmer die eigentliche Aufgabe. Was ich aus dem Gespräch mitnehme: Wer als Geschäftsführer nicht mehr spürt, was in seiner Organisation los ist, wird auch mit der besten Technik keine Innovation erreichen.
Schöpferwesen
Auf meine Abschlussfrage, wer er ohne Position und Namen ist, beschrieb sich Michael Hösterey als bewusst wahrnehmenden Menschen, der Erfahrungen verstehen will und den Anschluss an andere sucht, um gemeinsam etwas zu gestalten. Er sprach von uns Menschen als Schöpferwesen. Für eine Zeit, in der vieles neu entschieden werden muss, ist das ein ermutigender Gedanke.
